L'information au service du dirigeant est-elle un mythe ?

Existe-t-il un lien entre la fourniture d'information et la décision stratégique ? Et si oui, pourquoi est-il si difficile à démontrer ? Trois praticiens ont confronté leurs expériences sur cette question : Pascal Junghans, auteur de « Les dirigeants face à l'information », Marie-Laure Chesne-Seck, consultante en gestion de l'information et anciennement responsable Intelligence scientifique dans un grand laboratoire pharmaceutique, et Anne-Marie Libmann, directrice opérationnelle de FLA Consultants, auparavant responsable des services d'information des Groupes Pechiney, puis Alcan et Rio Tinto.

Le rapport des dirigeants à l'information

Dans son ouvrage issu de sa thèse de doctorat, Pascal Junghans analyse le rapport des dirigeants à l'information à partir d'entretiens avec vingt-six d'entre eux, principalement de grandes entreprises françaises, mais aussi de filiales de groupes anglo-saxons, de PME et de start-ups.

Son constat est net : les dirigeants sont des machines à traiter l'information. Certains sont en contact direct avec les professionnels de l'information, mais beaucoup passent par leur directeur de cabinet. Et même s'ils baignent dans un flux permanent, ils en veulent toujours davantage.

Un positionnement qui n'est pas seulement technique

Anne-Marie Libmann a dirigé des structures d'information au sein de grands groupes pendant vingt-cinq ans. En tant que responsable, elle a toujours dû se positionner sur deux fronts : le technique, bien sûr, mais aussi le politique, puisqu'il faut défendre à la fois des équipes et des moyens.

La relation entre les professionnels de l'information et les décideurs n'a rien d'évident. La majorité des professionnels du secteur sont d'excellents spécialistes, mais des spécialistes de l'écrit. Or exister politiquement relève de l'oral et du relationnel.

D'où l'importance d'être en contact avec les décideurs, d'intervenir dans les instances dirigeantes, de créer des liens avec ceux qui participent aux décisions, notamment financières, jusqu'au contrôleur de gestion.

Point essentiel, et contraire à certaines craintes répandues : tous les décideurs sont naturellement intéressés par l'information. Anne-Marie Libmann l'a constaté très souvent. La place du service d'information dans l'organigramme est donc cruciale, car c'est d'elle que dépend son impact réel sur la décision.

D'un poste de documentaliste à celui de consultant volant

Responsable d'un service d'information classique, Marie-Laure Chesne-Seck a vu son positionnement changer radicalement lorsqu'il lui a été demandé de créer un service d'intelligence scientifique pour la R&D, seule, avec une casquette de consultant volant.

L'idée était de recapturer le savoir-faire documentaire tout en produisant des livrables à plus fort impact. Certains décideurs avaient conscience de la valeur des professionnels de l'information et voyaient en eux une garantie de fiabilité là où d'autres fonctions connexes apportaient une information techniquement incomplète.

Il fallait pour cela se délester des anciennes tâches, gestion de la bibliothèque et des collections, gestion des outils, formation. Restaient la valorisation de l'information, la transformation des livrables et l'analyse. La fonction combinait ressources classiques, ressources nouvelles et appel à des prestataires extérieurs. Elle s'est transformée en cheffe d'orchestre de projets, la partie opérationnelle étant déléguée.

Deux enseignements de cette expérience : recueillir les besoins au plus haut niveau, celui de la direction, avant de les dérouler vers le management intermédiaire, car les décideurs ont une vision juste des sujets critiques. Et obtenir un sponsoring institutionnel, pour être présenté, adoubé, et donc visible dans l'organisation.

Ce que le dirigeant attend réellement

Pour Pascal Junghans, l'une des préoccupations principales du dirigeant est de vérifier l'information qui lui parvient de toutes parts et de confronter les sources entre elles. C'est précisément là que les professionnels de l'information peuvent se positionner.

Au-delà de ce que lui transmettent ses collaborateurs, le dirigeant a besoin d'une information plus fine, de type stimulus ou signal faible, qui déclenche la réflexion puis la décision.

Il faut aussi avoir conscience qu'il dispose de très peu de temps. Il est rare qu'un dirigeant lise une note de plus de deux pages. L'information fournie doit donc être courte et concrète.

Cette information lui sert principalement à gérer les milliers de personnes de son entreprise, à entretenir la relation avec les actionnaires, et à penser l'entreprise de demain. Sur ce dernier point, il a besoin d'information prospective, non rétroviseur.

Les différences culturelles pèsent lourd

Les nouveaux dirigeants sont et seront formés au management américain, ce qui n'était pas le cas de la génération précédente. Dans le système anglo-saxon, la conscience que l'information a un coût, et que les sources comme les professionnels comptent dans le processus, est nettement plus forte.

Pour Marie-Laure Chesne-Seck, l'image de la fonction information-documentation en France a un côté figé, perçu comme plus opérationnel que décisionnel. Le professionnel y est souvent vu comme un technicien documentaire, là où les pays anglo-saxons le considèrent comme l'expert de l'information, autorisé à proposer des sujets et à faire ses preuves.

Anne-Marie Libmann relève par ailleurs que les entreprises françaises reposent sur un système hiérarchique fort, où le contrôle du supérieur direct ne favorise pas la communication du professionnel de l'information vers les couches dirigeantes.

Elle avance un constat plus critique : les professionnels de l'information sont souvent perçus par les managers intermédiaires comme des "abonnements", c’est-à-dire comme des coûts que l’on peut supprimer en période de restrictions budgétaires, presque aussi facilement qu’un abonnement à une revue. On est alors très loin d’un véritable service d’aide à la décision : la fonction reste considérée comme un support, et non comme une fonction stratégique.

La question des livrables

Le livrable est un élément central du métier, puisqu'il est le fruit du travail et l'image que la fonction renvoie dans l'entreprise. Réaliser des livrables à forte valeur ajoutée n'est pas simple, car on ne sait pas toujours où l'information arrive véritablement. Le format dépend du client direct, ce qui explique qu'il franchisse mal les strates de l'entreprise, dont les besoins diffèrent.

Les trois intervenants ont insisté sur l'importance de livrables très visuels et synthétiques.

Anne-Marie Libmann a raconté une anecdote éclairante. Une professionnelle de l’information réalisait une veille pointue, d'une grande qualité analytique et rédactionnelle, destinée aux clients d'une business unit. Il fut découvert plus tard que la directrice de la communication de cette unité en reprenait intégralement le contenu, le faisait reformater par une agence de design dans un format graphique plus percutant, et le rediffusait au top management sous son propre nom.

Passer d'une fonction support à une fonction stratégique

Les professionnels de l'information alimentent une organisation plus qu'un seul homme. S'ils n'ont pas nécessairement de contact direct avec le dirigeant, il est essentiel qu'ils en aient avec son entourage.

Il y a toujours une place pour eux dans l'organisation. Encore faut-il oser se rendre visible, sortir du cadre et communiquer.

Cet article rend compte d'un atelier organisé par FLA Consultants, animé par Aurélie Vathonne, responsable du département Veille et Formation.