Toute veille a pour but d’apporter des éléments de réponse à des questions, à une en particulier : quelle est la bonne décision ? C’est le cœur même de l’intelligence économique (on peut penser à Alain Juillet ou Bernard Carayon dans ce domaine).

De fait, une veille ne doit pas être vue comme un processus à réaliser pour lui-même, sans implications pratiques dans la gestion de l’entreprise. Il s’agit d’une démarche destinée à fournir des faits et à articuler des arguments pour servir la prise de décision.

L’analyse : une étape charnière d’un processus plus complexe

Comme nous l’avons vu au long de cette série d’articles, la veille est un processus complet.

L’analyse de la veille, concurrentielle en l’occurrence, est une étape de ce processus. Cette étape est pourtant considérée comme la plus « noble » et contenant la totalité de la valeur ajoutée de la veille. C’est oublier que l’étape d’analyse s’appuie sur les étapes précédentes, notamment de sourcing et de collecte de l’information. Dès lors, si l’information analysée n’est pas bonne, ou n’est pas la bonne, l’analyse devient caduque.

De fait, une bonne analyse ne peut s’envisager sans les informations pertinentes pour l’alimenter. L’importance de la matière initiale prend son sens justement au moment de l’analyse, dans une relation double, la collecte d’information permettant l’analyse et cette dernière sanctionnant (positivement ou négativement) ces informations. Les graphiques que l’on peut voir dans la presse, sur le Web ou dans les plateformes de veille, colorés et de prime abord faciles à comprendre ne sont pas tous fondés sur de l’information de qualité et/ou vérifiée. Pour éviter les raccourcis, pensez à vérifier les sources.

Qu’est-ce que l’analyse ? Dérivé du grec « analúô » signifiant « délier, délivrer, relâcher, résoudre », l’analyse est aujourd’hui utilisée en tant que mot « fourre-tout », aisément mobilisable, compris par tous et suffisamment vague pour prendre la forme de n’importe quel livrable.

Ainsi, dans le cadre de la veille concurrentielle, l’analyse peut prendre la forme d’un modèle SWOT, STEEP ou Peter’s 5 Forces, d’une analyse qualitative sur Word ou quantitative sur Excel, de diagrammes ou réseaux, sans pour autant faire mentir le terme même d’analyse.

L’analyse concurrentielle

Dès lors, que penser de l’analyse de la veille concurrentielle ?

Il s’agit plus précisément de tout traitement d’informations par une intelligence afin de produire un nouvel élément éclairant lesdites informations par des clefs de lecture.

Cette définition a le mérite de mettre en lumière trois idées essentielles : les informations, les clefs de lecture et l’intelligence.

En ce qui concerne les informations, nous avons vu que seules des informations de qualité permettaient de réaliser une analyse pertinente.

Les clefs de lecture sont créées par l’intelligence traitant les informations, afin d’apporter des réponses à des questions que se pose l’entreprise (sur ses concurrents, sur son marché, sur les méthodes de fabrication existantes et à inventer...). Les clefs de lecture d’une veille concurrentielle peuvent être des comparaisons de chiffres dans un tableau Excel (chiffre d’affaire, résultat net, nombre d’employés), des ratios, les tendances managériales des dirigeants, la dynamique d’une société, les innovations produits marquantes, etc.

Intelligence humaine, IA et plateformes de veille

Reste le concept d’intelligence. De quelle intelligence s’agit-il ?

L’humain est l’élément indispensable sans lequel rien ne serait fait des informations collectées. Toutefois, cet humain reste sujet à des biais et est impliqué dans un réseau d’intérêts parfois contradictoires au sein même de l’entreprise. Ses vues sont donc subjectives et à considérer comme telles.

Il se trouve que les plateformes de veille, pourtant promptes à mettre en avant leur « Intelligence artificielle » (qui est en fait constituée d’algorithmes très perfectionnés) dans le processus de veille, sont les premières à dire que l’analyse reste l’apanage de l’humain. En effet, dans leur discours commercial, l’intelligence artificielle dans les étapes précédent l’analyse est censée permettre à l’humain de dégager du temps pour se concentrer sur cette étape à laquelle on attribue la plus haute valeur ajoutée qu’est l’analyse.

Si l’IA est parfois appliquée à l’analyse, notamment sur les indications de sentiment des articles, permettant de détecter si le ton est plutôt positif ou négatif, cela reste anecdotique, et très loin d’être au point. L’IA sait traiter un très grand nombre d’informations, mais a du mal à établir des liens aussi pertinents et rapidement que les cerveaux humains entre des informations a priori indépendantes.

Ce traitement humain des informations et de l’étape d’analyse est au cœur de la démarche de FLA Consultants. Notre cabinet propose un premier niveau d’analyse en conformité avec les attentes du client, grâce à un dialogue soutenu avec l’expert métier, quel que soit son domaine d’activité. FLA fournit les meilleures informations parmi un corpus de bases de données professionnelles et d’agrégateurs de presse, complétées par une méthodologie de recherche aussi approfondie que nécessaire sur le sujet traité. Notre connaissance de plusieurs secteurs d’activités nous permet d’élaborer des prestations de veille concurrentielle au plus près de vos besoins et d’apporter les informations les plus signifiantes.

Nous répondrons avec plaisir à toute question adressée à Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. ou au +33 1 45 82 75 75. Nos devis sont gratuits.

Toute veille a pour but d’apporter des éléments de réponse à des questions, à une en particulier : quelle est la bonne décision ? De fait, une veille ne doit pas être vue comme un processus à réaliser pour lui-même, sans implications pratiques dans la gestion de l’entreprise. Il s’agit bien d’une démarche propre à fournir des faits et à articuler des arguments pour servir la prise de décision.

Le facteur humain

Tout d’abord, il y a l’aspect humain de la veille. Les entreprises, éditrices de plateformes, prônant l’automatisme des veilles reviennent peu à peu vers un discours incluant le professionnel de l’information dans le processus. En effet, l’humain est l’élément indispensable sans lequel rien ne serait fait des informations collectées. Toutefois, cet humain reste sujet à des biais et est impliqué dans un réseau d’intérêts parfois contradictoires au sein même de l’entreprise. Ses vues sont donc subjectives et à considérer comme telle.

Le veilleur est traditionnellement vu en France comme une personne qui organise, reçoit et trie les flux d’informations. Elle transmet par la suite les informations qu’elle juge pertinentes à une autre personne, qui se charge de l’analyse. Cette vision n’est plus d’actualité, et le veilleur est avant tout un(e) professionnel(le) de l’information, exerçant ses capacités d’analyse sur les informations qu’il ou elle traite.

La veille concurrentielle

Une fois votre veille concurrentielle conçue et alimentée par les divers outils que sont la presse internationale et locale, les bases de données financières (Dun&Bradstreet ou Orbis), et suppléée par des recherches complémentaires sur LinkedIn, Viadeo ou sur les pages internet proposant des aperçus d’entreprises (comme Infogreffe.com, Verif.com ou Société.com), il faut en analyser le contenu.

Outils d’analyse d’une veille concurrentielle

On peut résumer l’analyse des informations d’une veille concurrentielle à travers la liste non exhaustive des points incontournables suivants :

• Comparer les résultats économiques des entreprises suivies avec la vôtre. Si possible, mettre en relation ces résultats avec la taille de la structure en nombre d’employés, afin d’obtenir un ratio de chiffre d’affaire par employé et à le comparer avec votre société.
• Établir les modèles d’analyse SWOT, STEEP, Porter’s 5 forces, etc.
• Synthétiser les évolutions observées sur les dernières années (expansion, stabilité, ouverture de nouvelles filiales, licenciements, capacités de production, clients… et tout autre indice permettant de déceler une dynamique).
• Identifier les dirigeants clés et établir un résumé du parcours et des postes passés afin de déterminer un style de gestion (la personne enchaîne les créations de start-up, la personne est très agressive sur les prix, la personne est à la tête de plusieurs sociétés aux intérêts liés, la personne est un job-hopper, etc.).
• Représenter sous forme de diagrammes et de réseaux les informations quantitatives et qualitatives que vous avez à disposition permet d’obtenir une vue avec plus de recul et de déceler des relations (pour en savoir plus, le numéro 380 de BASES avril 2020 traite de la question).

Enfin, il faut souligner le fait que, si le professionnel de l’information apporte le matériau, peut établir des liens, extraire des tendances et les mettre en relation avec des éléments indirectement liés, c’est bien le client qui prend la décision finale.